Командно-административного подхода к управлению в последние годы становятся все менее и менее жизнеспособным. Глобализация, новые технологии, а также изменения в том, как компании создают ценность и взаимодействия с клиентами резко снизил эффективность чисто директива сверху вниз модель лидерства. Что займет место этой модели? Часть ответа заключается в том, как руководители управления связью в их организации, то есть, как они справиться с потоком информации, от, так и среди своих сотрудников. Традиционные корпоративные коммуникации должны уступить место процесс, который является более динамичным и более изощренными. Самое главное, что процесс должен быть разговорным.
Мы пришли к заключению, что во время проведения последнего исследовательского проекта, которые направлены на состояние организационной коммуникации в 21 веке. За более чем два года мы взяли интервью у профессиональных коммуникаторов, а также лидеры в различных организациях, больших и малых, голубых фишек и пуско-наладочные, коммерческие и некоммерческие, США и международных. На сегодняшний день мы говорили почти со 150 человек в более чем 100 компаний. И прямо и косвенно, участники нашего исследования, упомянутые свои усилия по "разговаривать" со своим народом или их стремления «продвигать беседу" в своих компаниях. Опираясь на идеи и примеры, почерпнутые из этого исследования, мы разработали модель лидерства, которое мы называем «организационная разговор".
Умные лидеры сегодня, мы обнаружили, вести диалог с сотрудниками таким образом, что напоминает обычного человека к человеку разговор больше, чем это делает серию команды сверху. Кроме того, они инициируют практики и содействия культурным нормам, привить разговорный чувствительность всей организации. Главный из преимуществ такого подхода является то, что она позволяет большой или растущей компании функционировать как маленький. Общаясь с сотрудниками, а не просто выдача заказов, лидеры могут сохранить или вернуть некоторые из качеств, операционную гибкость, высокий уровень вовлечения сотрудников, плотно стратегического выравнивания, позволяющие стартапы превзойти лучшие установленных соперников.
При разработке нашей модели, мы определили четыре элемента организационной беседы, которые отражают существенные признаки межличностного разговора: интимность, интерактивность, включение и интенциональности. Лидеры, которые власть своих организаций через беседы на основе практики не нужно (если можно так выразиться) украшают все четыре я это. Однако, как мы обнаружили в нашем исследовании, эти элементы, как правило, усиливают друг друга. В конце концов, они сливаются в единый интегрированный процесс.
Интим: приближается
Личная беседа процветает в той степени, что участники находиться рядом друг с другом, образно, а также в буквальном смысле. Организационная беседа, похоже, требует лидеров, чтобы минимизировать расстояние, институциональных, поведенческих, а иногда и пространственно-которые обычно отделяют их от своих сотрудников. Там, где преобладает разговорный близости, тех, кто полномочия по принятию решений и стремиться завоевать доверие (и, следовательно, особое внимание) тех, кто работает под этой властью. Они делают это, культивируя искусство слушать людей на всех уровнях организации и научиться говорить с сотрудниками непосредственно и достоверно. Физическая близость между руководителями и сотрудниками не всегда возможно. И это не важно. Существенно то, психического или эмоционального близости. Разговорно адепт лидеров уйти в отставку со своих корпоративных окуней, а затем подойти к задачи общения лично и прозрачно со своим народом.
Это отличает близость организационных разговор на большие типовые формы корпоративной коммуникации. Он переносит акцент с сверху вниз распространение информации снизу вверх обмена идеями. Это меньше корпоративные тона и более случайным. И это меньше о выдаче и принимать заказы, чем расспрашивать и отвечать на вопросы.
Разговорный близость может проявляться различными способами, среди них завоевать доверие, слушая хорошо, и получать личные.
Получение доверия. Там, где нет доверия, не может быть никакой близости. Для всех практических целей, наоборот, как хорошо. Никто не будет погружаться в сердечную обмен мнениями с теми, кто, кажется, есть скрытая повестка дня или враждебно, и любая дискуссия, которая делает разворачивается между двумя людьми, будет полезным и основные лишь в той степени, что каждый человек может взять другой в номинальной стоимости.
Но доверие трудно. В организациях, стало особенно трудно для сотрудников доверять их лидеров, которые будут зарабатывать, только если они являются подлинными и просто. Это может означать решение тем, что чувствуют себя вне ограничений, таких как чувствительные финансовые данные.
Athenahealth, медико-записи поставщика технологии, зашло настолько далеко, что рассматривает все до одного из своих сотрудников, как "инсайдерская" под строгий юридический смысл этого слова. Инсайдеры определяется как сотрудников возложены стратегические и финансовые информацию, которая может существенно повлиять на бизнес компании перспективы и, следовательно, его цена акций-статус обычно предоставляется только самого высокого уровня офицеров. Открытие книги до такой степени был рискованный шаг, обескураженные андеррайтеров компании и неодобрительно SEC. Но лидеры Athenahealth хотела, сотрудники стали инсайдеры в большее, чем просто нормативный смысл, они хотели, чтобы они были полностью вовлечены в бизнес.
Прослушивание хорошо. Лидеры, которые принимают организационно разговор серьезно знать, когда перестать говорить и начать слушать. Мало поведения повышения разговорной интимности, насколько участие к тому, что говорят люди. Правда внимательность сигналы уважения к людям всех рангов и ролей, чувство любопытства, и даже степень смирения.
Президент Duke Energy и главный исполнительный директор, Джеймс Э. Роджерс, возбуждено ряд, что он назвал "прослушивании", когда он был генеральным директором и председателем Cinergy (которая позже слилась с князем). Встреча с группами от 90 до 100 менеджеров в трех- час сессии, он предложил участникам высказать любые насущные вопросы. С помощью этих обсуждений он получил некоторую информацию, которая иначе могла избежать его внимания. На одной сессии, например, он услышал от группы руководителей о проблемах, связанных с неравномерным компенсации ". Вы знаю, сколько времени это заняло бы, чтобы это пузырь в этой организации? "спрашивает он. Заслушав прямо из пострадавших от этой проблемы, он мог поручить своим отделом кадров, чтобы найти решение сразу.
Получение личного. Роджерс не только приглашали людей вызывают озабоченность по поводу компании, но и запросил отзывы о своей деятельности. Он попросил сотрудников на одну сессию до степени его по шкале от А до F. Результаты, записанные анонимно, сразу же появились на экране, у всех на виду. Класса, как правило, хорошо, но менее половины работников были готовы дать ему А. Он взял обратной связи серьезно и начал проводить регулярно заниматься спортом. Он также начал задавать открытые вопросы о его исполнении. Немного иронии судьбы, он обнаружил, что "внутренние коммуникации" была область, в которой наибольшее число участников считали, что он был для улучшения. Даже Роджерс стремился приблизиться к сотрудникам путем организационной разговор, пятая часть его людей, призывая его , чтобы получить еще ближе. Правда прослушивания предполагает принятие плохого с хорошим, поглощая критику, даже если это прямые и личные, и даже когда эти доставить его работать на вас.
В Exelon, энергетическое предприятие со штаб-квартирой в Чикаго, глубоко личная форма организационной разговор вышел из проекта, направленного на то, чтобы корпоративные ценности компании в живых для своих сотрудников. Значения заявления обычно мало привить близости, они вообще уволен, как только разговор. Так Exelon экспериментировал в своем сообщении о разнообразии, основная ценность: он использовал серию коротких видео-клипов, без суеты, без притворства, без высокой производительностью ценностей высшего руководства говоря устной, очень лично, о том, что разнообразие означает для них. Они говорили о расовой принадлежности, сексуальной ориентации, а также другие вопросы, которые редко идут на стол в корпорации. Ian McLean, то исполнительный Exelon финансов, говорит о растущей в Манчестере, Англия, в семье рабочего семьи, и, чувствуя боль от классовых предрассудков. Отвечая на вопрос о времени, когда он чувствовал себя "другой", он описал собирается работать в банке, где большинство его коллег были высшего класса профессий: «Мой акцент был другим .... Я не был включен, я не был 'т пригласили, и я был думать, что я был не столь умны, как они были .... Я не хочу никого чувствовать, что [путь] вокруг меня. "Такие истории украшений произвести сильное впечатление на сотрудников.
Новые реалии Лидерство связи
Интерактивность: Содействие диалогу
Личная беседа, по определению, предполагает обмен замечаний и вопросов между двумя или более людьми. Звук одному человеку говорить не является, очевидно, разговор. То же относится к организационным разговор, в котором лидеры поговорить с сотрудниками, а не только для них. Это интерактивность делает разговор открытым и подвижным, а не закрытые и директивы. Это влечет за собой избегая простоты монолог и охватывает непредсказуемые жизнеспособность диалога. Стремление к интерактивности укрепляет и развивает, близость: усилия, чтобы закрыть пробелы между сотрудниками и их лидеров основатель, если работники не имеют и средства и организационную поддержку, они должны говорить и (при необходимости) разговаривать.
В частности, сдвиг в сторону большей интерактивности отражает сдвиг в использовании каналов связи. В течение десятилетий технология затрудняет или невозможным поддерживать взаимодействие в рамках организации любых значительных размеров. СМИ, которые компании используют для достижения масштабов и эффективности их связи, печати и телерадиовещания, в частности, управляемые только в одном направлении. Но новые каналы разрушены, что односторонний структуры. Социальная технология дает лидерам и их сотрудникам возможность инвестировать организационной структуры со стилем и духом личной беседе.
Однако интерактивность не только вопрос поиска и внедрения правильной технологии. Не менее, если не более важным является необходимость поддерживать социальные медиа с общественной мысли. Слишком часто преобладает культура организации работает против любых попыток превратить корпоративные коммуникации в двусторонний дело. Для многих руководителей и менеджеров, соблазн рассматривать каждую среду в своем распоряжении, как если бы он был мегафон оказалось трудно устоять. В некоторых компаниях, однако, лидеры способствовали подлинно интерактивные культуры ценностей, норм и моделей поведения, которые создают уютную пространство для диалога.
Чтобы увидеть, как интерактивность, рассмотрим Cisco Systems. Как это часто бывает, Cisco производит и продает различные товары, которые подпадают под зонтиком социальных технологий. При их использовании внутри страны, своего народа изучили преимущества позволяет высококачественных назад и вперед связи. Один из таких продуктов, TelePresence, имитирует в личной встрече с сияющими видео каналы между локациями. Несколько больших экранах создает эффект запахом, и специально разработанные столы для переговоров (в идеальной конфигурации) зеркало друг друга, так что пользователи чувствуют себя, как если бы они сидели за тем же предметом мебели. В каком-то смысле это более надежная версия интернет-видео-чат, ни с одной из задержки или сбои, которые обычно портят онлайн-видео. Что более важно, это мастера важный вопрос визуальной шкале. Когда Cisco инженеры изучали удаленное взаимодействие, они обнаружили, что если на экране образ человека составляет менее 80% своего истинного размера, тех, кто видит изображение меньше заниматься говорить с этим человеком. TelePresence участников появляются в натуральную величину и можно смотреть друг другу в глаза.
TelePresence является сложным инструментом технологии, но то, что она позволяет это восстановление непосредственного, спонтанного давать и принимать. Рэнди Понд, исполнительный вице-президент Cisco по оперативной деятельности, процессов и систем, считает, что такого рода взаимодействие дает пользу "целого" разговор-концепции он иллюстрировал для нас с анекдотом. Сидя за столом для видеоконференций один день , он мог видеть видео каналы нескольких коллег на экране компьютера, когда он сделал замечание группе, участник "просто положил голову в руки», предположительно, в тревоге, и, вероятно, не учитывая, что пруд мог его видеть. "Я сказал:" Я вижу тебя, "Пруд сказали нам." Если вы не согласны, скажите мне. "Пруд был тогда в состоянии взаимодействовать с его коллега скептически, чтобы получить" всю историю ". Менее интерактивная форма связи, возможно, такой информации производится в конце концов, но гораздо менее эффективно.
По сути культуры общения Cisco является ее генеральный директор Джон Чемберс, который проводит различные форумы, чтобы поддержать контакт с сотрудниками. Примерно через месяц, например, он приводит "День рождения чата," открыта для любого сотрудника Cisco, чей день рождения приходится на соответствующие два месяца. Топ-менеджеры не приглашают, чтобы сохранить свое присутствие участников открыто говорить. Камеры также записи видеоблога примерно раз в месяц, вкратце, импровизационный сообщение доставлено по электронной почте всем сотрудникам использование видео позволяет ему говорить своему народу напрямую, неофициально, без сценария,. можно предположить, непосредственность и строит доверие. И, несмотря на изначально односторонний характер видео-блог, палаты и его команда сделали его интерактивным, приглашая сообщения видео, а также текстовые комментарии от сотрудников.
Включение: Расширение работников ролей
В лучшем случае, личный разговор равных возможностей деятельности. Это дает возможность участникам поделиться собственности на содержание их обсуждение. Как следствие, они могут поставить свои собственные идеи и, конечно, их сердца и души, в разговорном арене. Организационно разговор, тем самым, призывает сотрудников к участию в формировании содержания, которые составляют историю компании. Включено лидеров, считая сотрудников, среди официальных или полуофициальных коммуникаторов компании, превратить эти сотрудники в полноценные партнеры разговор. В процессе таких лидеров повысить уровень эмоционального взаимодействия, которые сотрудники приносят компании жизни в целом.
Включение добавляет критической размерности с элементами близости и интерактивность. Принимая во внимание близость связана с усилиями лидеров, чтобы стать ближе к сотрудникам, включение фокусируется на роли, которую играют сотрудники в этом процессе. Она также расширяет практику взаимодействия, позволяя сотрудникам предоставлять свои собственные идеи, часто на официальных каналах компании, а не просто парировать те идеи, которые другие настоящее время. Это позволяет им выступать в качестве поставщиков передовых содержание.
В стандартной модели корпоративного общения, топ-менеджеров и профессиональных коммуникаторов монополизировать создания контента и держать в ежовых рукавицах, что люди пишут или говорят по официальным каналам компании. Но когда дух захватывает включения, занимающихся сотрудники могут принять важные новые функции, создавая содержание себя и выступать в качестве бренда послов, идейным лидером, и рассказчики.
Марка послов. Когда сотрудники чувствуют, увлечены своей продукции и услуг компании, они становятся живой представителей бренда. Это может и не произойти органически многие люди любят то, что они делают для жизни и буду говорить его на свое время. Но некоторые компании активно продвигают такое поведение. Coca-Cola, например, создал официальную программу посла, направленные на поощрение сотрудников по продвижению имиджа кокса и продуктов линии в речи и на практике. Кокс интранет обеспечивает такие ресурсы, как инструмент, который соединяет сотрудники спонсируемых компанией волонтерской деятельности. Центральное место в программе список из девяти послов поведения, которые включают в себя помощь компании "выиграть в точке продажи" (взяв его на себя привести в порядок дисплеев магазина в торговых точках, например), ретрансляции приводит продаж и отчетности случаи, в которых ритейлер закончились продукт кока-колы.
Мысль лидеров. Для достижения лидерства на рынке в основанной на знаниях поле, компании могут рассчитывать на консультантов и внутренних специалистов проект речи, статьи, официальные документы, и тому подобное. Но часто наиболее инновационное мышление происходит глубоко внутри организации, где люди разработки и тестирования новых продуктов и услуг. Расширение прав и возможностей людей по созданию и продвижению мысли руководства материал может быть умным, быстрым способом, чтобы поддержать репутацию компании среди ключевых игроков отрасли. В последние годы Juniper Networks выступила спонсором инициативы, чтобы получить потенциальных лидеров мысли из своей лаборатории и офисы, и в общественных местах, где отраслевые эксперты и клиенты могут наблюдать за ними стойки свои интеллектуальные вещи. Инженеры компании работают над следующей волны систем кремния и оборудования и могут предложить острое понимание тенденций. Чтобы сообщить о своих перспективных для соответствующей аудитории, Juniper передает их национальных и международных конференциях технологии и организует для них, чтобы встретиться с клиентами в компании перспективе центры брифинге.
Рассказчиков. Люди привыкли слышать корпоративных профессионалов связи рассказывают о компании, но нет ничего лучше услышать рассказ прямо с линии фронта. Когда сотрудники говорят на своем собственном опыте, неотредактированный, сообщение приходит в себя. Компьютер хранения EMC гигант активно вызывает историй из своего народа. Руководство смотреть на них идеи о том, как повысить эффективность бизнеса и мысли о самой компании. Дело в том, чтобы привить понятие, что идеи приветствуются от всех углов. Приведу лишь один пример, в 2009 году компания опубликовала работающей матери Опыт-250-страничного журнальный столик книгу, написанную и EMCers на тему бытия и успешный сотрудник EMC и родителей. Этот проект, начатый на линии фронта, был выступали Фрэнк Хаук, то исполнительный вице-президент по глобальному маркетингу и качеству клиентов. Это не является необычным для большой компании, как EMC для создания такой книги, как проект тщеславия, но это был не корпоративный усилий связи, это был равный управляемой деятельности, во главе с сотрудниками. Несколько десятков EMCers и писать блоги, многие в публичных местах, выражая свое нефильтрованное мысли о жизни компании и делиться своими идеями о технологиях.
Конечно, включение означает, что руководители уступить немало контроль над тем, как компания представлена в мире. Но дело в том, что культурные и технологические изменения привели к снижению, что контроль в любом случае. Нравится вам это или нет, каждый может бросить тень (или лак) репутацию вашей компании с самого ее куба, только по электронной почте внутренний документ, репортер, блоггер, или даже группы друзей или размещая свои мысли в Интернет-форум. Таким образом, включая лидеров делают добродетель из необходимости. Скотт Huennekens, генеральный директор корпорации вулкан, предполагает, что более свободный подход к коммуникации сделало организационные жизнь менее душно и более продуктивно, чем это было раньше. Свободный поток информации создает свободную духом. Некоторые компании пытаются установить некоторые основные ожидания. Infosys, например, признавая ее отсутствие контроля за участие сотрудников в социальных сетях, говорит сотрудникам, что они могут не согласиться, но просит не bedisagreeable.
И нередко руководители обнаружили, система саморегулирования сотрудников заполняет пустоту, сверху вниз контроль. Кто-то выходит с возмутительным заявлением, сообщество реагирует, а общий колебания настроения к середине.
Интенциональность: Занимаясь повестки дня
Личной беседе, если это действительно богатый и полезный, будет открыта, но не бесцельная, участники будут иметь некоторый смысл того, что они надеются достичь. Они могут попытаться развлекать друг друга, или убеждать друг друга, и учиться друг у друга. При отсутствии таких намерений, разговор или меандр или запустить в тупик. Намерение дает порядок и смысл даже на самом широком и наиболее отклоняющегося формы болтовни. Этот принцип относится и к организационной разговор, тоже. Со временем, многие голоса, которые вносят вклад в процесс коммуникации внутри компании должны сходиться на одном видении, что это сообщение для. Говоря иначе: разговор, который разворачивается в компании должна отражать общую повестку дня, которая выравнивает со стратегическими целями компании.
Интенциональность отличается от трех других элементов организационной разговор в одном ключе уважения. В то время как близость, интерактивность, и включение всех служить, чтобы открыть поток информации и идей внутри компании, интенциональность приносит мере закрытия этого процесса: он позволяет руководителям и сотрудникам для получения стратегически важных действий со стороны толкать и тянуть обсуждения и обсуждения.
Разговорный интенциональности требует лидеры передать стратегические принципы не только их, но утверждая, объясняя им, путем создания согласие, а не командир согласия. В этой новой модели, лидеры говорят много и явно с сотрудниками о видении и логики, лежащих в основе принятия решений исполнительной. В результате люди на всех уровнях, получить общую картину ввиду, когда их компания стоит в пределах своей конкурентной среде. Короче говоря, они стали знакомы по вопросам организационной стратегии.
Один из способов, чтобы помочь сотрудникам понять стратегии правления компании является, чтобы позволить им иметь участие в его создании. Руководство командой на Infosys мерах по включая широкий диапазон сотрудников в годовой стратегии развития процессов компании. В конце 2009 года, как Infosys лидеры начали строить организационную стратегию на 2011 финансовый год, они пригласили людей из любого ранга и подразделения компании присоединиться к дюйма, в частности, объясняет Крис Гопалакришнан, соучредитель и исполнительный сопредседатель, они попросили сотрудников представить идеи о "важных тенденций трансформационных, что мы видим, влияющие наших клиентов". Используя эти идеи, по стратегическому планированию в компании Infosys придумали список из 17 направлений, начиная от роста развивающихся рынков все больше внимания на экологическую устойчивость. Они Затем создал ряд интернет-форумов, в которых сотрудники могли бы предложить, как соответствуют друг тенденция различных решений для клиентов, что компания может предложить. технологий и социальных сетей включен снизу вверх участия в компании.
В 2008 году Kingfisher PLC, третьего по величине в мире Домохозяйство розничной торговли, стали проводить новую стратегию, чтобы превратить группу исторически дискретных бизнес-единицы в «одной команде», в частности, через преднамеренное организационные разговора. Для запуска усилий, руководители компании провели Трехдневное мероприятие в Барселоне для розничного звена. На второй день все приняли участие в 90-минутный сеанс называется Доля на рынке, который был предназначен для подражания классическим средиземноморским и ближневосточным базар. Одна группа участников под названием "поставщиков, "надели фартуки, и каждый человек стоял на одной из 22 киосков, готовы дать рассказ о злоключениях о деловой практике разработаны людьми, в его или ее часть Kingfisher организации. По существу они были проводниками идей.
Другая группа, члены исполнительного комитета, служил в качестве посредников, иноходь через проходы и предоставления слова ободрения. Третья и самая большая группа выступала в качестве покупателей, переезжая из одного стойла к другому, рассматривая "товар", а иногда и "покупка" одна из идей. Используя специальные чековые книжки выдаются на эти цели, покупатели могли бы разработать до пяти проверки каждого платить за товар поставщикам. Такие сделки не было сил за пределами сессии, но они передаются сильные сообщение для поставщиков: То, что вы говорили мне, впечатляет. Сущность рынка был равный-равному обмена передовым опытом в неформальной, грязный и шумный окружающей среды. Но эта идея была также рассматривать беседу как средство для достижения цели, чтобы использовать его для достижения стратегических выравнивание через различные группы участников.
Разговор происходит в каждой компании, будь то признать это или нет. Это всегда было так, но сегодня разговор имеет потенциал, чтобы распространиться далеко за пределы ваших стен, и это в значительной степени вне вашего контроля. Умные руководители находят способы использовать разговор, для управления потоками информации в честной, открытой форме. Одностороннее вещание сообщениями реликвия, и пятно маркетинговые материалы иметь незначительное влияние на сотрудников, как они на клиентов. Но люди будут слушать связи, что является интимной, интерактивные, включительно, и преднамеренно.
Даже после десятилетий сотрудничества в бизнесе и политике, Америки и Японии до сих пор поездка на, казалось бы, простую концепцию: извинения. Ни культуры, кажется, полностью понять, что другие средства или ожидает. Например, большинство американцев были равнодушными к эффузивных извинения Toyota Акио Тойода генерального директора в 2010 году, после многочисленных сообщений о неисправности Prius ускорителей. Япония, со своей стороны, ощетинился, когда командир подводной лодки США не сразу извиниться после столкновения с и понижение японского рыболовного судна с Гавайских островов в 2001 году.
Путаницу в смысл и повод для "Мне очень жаль" выходит за пределы этих стран, действительно, кажется, что практически в каждой культуре есть свои правила в Индии, другие исследователи отмечают, извинения гораздо реже, чем в Японии.. В Гонконге они настолько распространены и ритуальной, что многие люди привыкли к ним.
Наши собственные работы показали, что одним из основных вопросов в различных представлений о виновности: американцы видят извинение как признание вины, в то время как японский рассматривают его как выражение стремления восстановить поврежденную связь, без вины предусматривается. И эта разница, мы обнаружили, влияет на количество тяги прибыли извинения.
В первоначальный осмотр американских и японских студентов, американских студентов, скорее всего, сказать, что извинения непосредственно следует вины. Японские студенты, скорее всего, извиниться, даже если они не были лично ответственны за то, что случилось. Возможно, по этой причине, они извинились гораздо больше, они напомнили выдачи в среднем 11,05 извинения за предыдущую неделю, в то время как американские студенты просто напомнил 4.51.
Во втором исследовании, мы смотрели на полезность извинения за восстановление доверия. Мы попросили студентов обеих стран представить себе, что они были руководителями и показал им видео, в котором претендент на учет заданий извинился за то, что сознательно подал неправильно налоговой декларации за предыдущий клиент. Японские студенты были более склонны, чем их американские коллеги доверять утверждению кандидата, что она не будет участвовать в такого поведения еще раз и предложить ей работу. Мы считаем, что это из-за американцев склонность к ассоциированным с извинениями виновности.
Тот факт, что американцы ссылку с извинениями вину в хранении, мы будем спорить, с психологической тенденции среди западных отнести события в действиях физических лиц. Таким образом, имеет смысл, что в США, извинение понимается "Я тот, кто несет ответственность." Это также понятно, что в Японии, которая, как и многие другие страны Восточной Азии, имеет более групп культуры, ориентированной на -извинения звучат как "Очень жаль, что это произошло". Исследователи, которые уже по сравнению извинения в Америке и Китае нашли аналогичную картину: США извинений служат для установления личной ответственности, в то время как китайские сосредоточиться на большие последствия преступления.
Только глубокое понимание таких различий может руководителей эффективно использовать извинений в качестве инструмента для облегчения переговоров, разрешения конфликтов и восстановления доверия. А недоразумения по извинения только один из аспектов широкого семантического разрыв между Востоком и Западом, которая слишком часто игнорируются в погоне за глобализацию. Менеджеры бы сделать так, чтобы настроиться на другие культурные нюансы, которые легко теряется в переводе.
|
